«Если сотрудник не горит общим делом, тотальный контроль бессилен»: Татьяна Шутова о команде и делегировании

Татьяна Шутова — основатель и руководитель группы компаний «4hands» и «Nails Up»

 

— Значит, главное — найти правильных людей?

Да. Если не хочешь превратиться в руководителя, у которого голова и рабочие чаты круглосуточно забиты микрозадачами, нужно изначально искать тех, кому можешь доверять.

Просто распределять задачи — мало. Важно, чтобы люди умели брать на себя ответственность за решения и оперативно реагировать на форс-мажоры. Команде необходимо давать право на ошибку, но с одним важным условием: человек должен быть готов признать свой промах и самостоятельно его исправить.

Пока сотрудники сами не дойдут до сути решения, любые навязанные идеи останутся для них чужими. Только когда мысль рождается внутри самой команды, она превращается в их собственную мотивацию действовать.

— А как вы понимаете, что в команде всё в порядке?

Для меня здоровая команда — это когда люди не ищут виноватых и не перекладывают ответственность друг на друга. Если общая задача провалена, причин всегда много. Но зрелый коллектив направляет энергию не на жалобы, а на поиск выхода. Когда сотрудники умеют опираться друг на друга и решать проблемы самостоятельно, не перегружая собственника негативом, — это и есть показатель по-настоящему сильной команды.

— Как у вас выстроена мотивация? Это всегда было слабым местом в найме?

В сфере услуг, особенно в салонах красоты, система мотивации традиционно проста и эффективна: она основана на проценте от выполненных услуг. Чем больше ты делаешь, тем выше доход. Такая модель естественным образом стимулирует вовлечённость мастеров, и, по сути, рынок сам диктует эти условия.

— Были ли решения, которые казались сложными, но в итоге стали важными шагами?

— Конечно. Например, у нас был успешный проект «Прокачка», где мы помогали салонам красоты расти по прибыли. Но мы переключили силы этих сотрудников на рост собственной франчайзинговой сети. И за год она выросла практически в два раза.

— Как сохранить единые стандарты в компании?

Собственнику важно транслировать свои ценности ключевой команде — тем 5–6 топ-менеджерам, которые глубоко погружены в философию бизнеса. Именно они станут проводниками ваших идей для остальных сотрудников. Для этого необходим постоянный диалог: нужно непрерывно проговаривать цели, смыслы и общие правила. Но этот процесс требует времени.

— Какой главный совет вы бы дали собственникам?

Важно задать общее направление и принципы: куда мы идём и как поступаем. А дальше — дать команде возможность думать. Не высказывайте свои решения первыми, слушайте коллег — их идеи могут оказаться сильнее.

Учить людей думать с самого начала — пожалуй, сложнейшая задача. Если этого не происходит, лучше пересобрать команду под себя. Эффективнее один раз потратить время на поиск и адаптацию «своих», чем бесконечно контролировать каждый шаг. Микроменеджмент — это тупик. Я сама долго этим грешила, но в делегировании такой подход не работает.